ADSMICRO– Những vướng mắc hiện hữu trong ngành tiếp thị và quảng cáo Việt Nam vẫn luôn được đề cập qua nhiều câu chuyện. Thật ra, những vấn đề đã nêu chưa phải là tất cả nhưng đã góp phần vẽ nên một bức tranh tổng thể về mặt trái của ngành công nghiệp không khói này. Bên cạnh đó, vẫn có không ít những doanh nghiệp đã và đang thực hiện đường hướng chiến lược đúng đắn để phát triển kinh doanh

Những vướng mắc hiện hữu trong ngành tiếp thị và quảng cáo Việt Nam vẫn luôn được đề cập qua nhiều câu chuyện. Thật ra, những vấn đề đã nêu chưa phải là tất cả nhưng đã góp phần vẽ nên một bức tranh tổng thể về mặt trái của ngành công nghiệp không khói này. Bên cạnh đó, vẫn có không ít những doanh nghiệp đã và đang thực hiện đường hướng chiến lược đúng đắn để phát triển kinh doanh bằng cách không ngừng xây dựng giá trị cộng thêm cho khách hàng của mình. Một yếu tố mang tính quyết định đến vấn đề xây dựng chiến lược đúng đắn  là yếu tố con người, những con người có quyền quyết định hướng đi của một nhãn hiệu, một thương hiệu, một công ty.

Có rất nhiều nhân sự liên quan quyết định đến sự thành bại của một thương hiệu mặc dù trên bề mặt của vấn đề thì tiếp thị và quảng cáo được xem là hai yếu tố quyết định. Do đó, trước khi bàn về các nguồn nhân sự khác có liên quan mật thiết đến vấn đề thương hiệu, cũng nên phân tích những vấn đề khó khăn và tồn đọng của chính nguồn nhân sự này.

Việt Nam phát triển rất nhanh trong vòng 10 năm qua với mức tăng trưởng GDP đúng thứ hai trong khu vực châu Á. Song song với mức độ tăng tưởng về kinh tế là sự tăng trưởng về thu nhập và đặc biệt là thu nhập dư thừa ra, sau khi đã thanh toán các khoản chi phí sinh hoạt (disposable income). Đây chính là điều kiện thức đẩy sự phát triển của các ngành hàng tiêu dùng, giải trí và xa xí phẩm. Do điều kiện thị trường phát triển và với sự thâm nhập thị trường nhanh chóng của các công ty sản xuất và phân phối, Việt Nam từ một nước đang chậm phát triển với nguồn nhân lực hạn chế bỗng chốc phải đáp ứng như cầu nhân lực chuyên nghiệp cho hàng loạt các công ty, đặc biệt trong lĩnh vực tiếp thị và quảng cáo.

Đối với công ty nước ngoài hoặc liên doanh trong thời kỳ này, nhân sự chủ yếu được tuyển dụng không có tay nghề ngay từ đầu nhưng chú trọng vấn đề giao tiếp, ngoại ngữ dễ dàng huấn luyện thêm trong nội bộ. Do nhu cầu công việc cụ thể trước mắt, việc huấn luyện đặt nặng yêu cầu đáp ứng công việc trước mắt, chứ không dựa trên việc xây dựng nền tảng của sự hiểu biết sâu sắc toàn diện. Từ đó sản sinh một thế hệ nhân sự ngành tiếp thị và quảng cáo có bề dày kinh nghiệm, rất mạnh khi lên kế hoạch thực hiện chương trình, nhưng thiếu đi một số kiến thức cơ bản về các vấn đề tương quan xã hội, xây dựng chiến lược phát triển dài hạn và đầu tư thương hiệu.

Bên cạnh đó, sự thiếu hụt nhân sự trong ngành cũng tạo điều kiện cho các nhân sự cấp trung được thăng tiến nhanh hơn bằng cách đổi việc từ công ty này sang công ty khác.

Để có nhân sự đáp ứng cho tình hình hoạt động trong một thị trường của người tìm việc (employee market), nhiều công ty vẫn đồng ý trả lương cao hơn và tạo cơ hội thăng tiến ngay lập tức để lấy người của công ty khác. Điều này dẫn đến một sự xáo trộn trên thị trường do xuất hiện khoảng cách khá lớn giữa tước vị, lương bổng và kiến thức chuyên môn. Đây chính là những nguyên nhân của rất nhiều phương thức lập kế hoạch, cách tiếp cận, thực hiện những chương trình tiếp thị và quảng cáo hoàn toàn mang tính đối phó, chạy theo doanh số, làm theo sở thích, không có nền tảng cơ bản và sự đầu tư dài hạn.

Tuy nhiên, mỗi thị trường đang phát triển đều phải trải qua những giao thời như thế trước khi đi vào bình ổn và chúng ta cũng không thể chỉ trích những nhân sự này, vì họ buộc phải thích nghi với những thay đổi trên thị trường. Song song đó, đã có không ít người học hỏi, phát triển và vươn lên thành những nhân tài giỏi trong xã hội. Có điều số lượng nhân tài này chiếm tỉ lệ không cao.

Để minh họa cho những phân tích trên đây về việc thiếu nền tảng kiến thức, có lẽ cũng nên dẫn chứng một vài cách định vị nhãn hiệu rất thú vị mà các giám đốc tiếp thị, giám đốc nhãn hiệu đương thời đã từng tuyên bố. Bột ăn dặm được xem là thực phẩm bổ sung cho trẻ từ 4 tháng tuổi để bé tập ăn, trong khi nguồn dinh dưỡng chính vẫn là sữa mẹ hoặc sữa bột, nhưng được định vị là “bột ăn dặm giúp bé phát triển toàn diện”. Các bà mẹ ắt cũng sung sướng khi nghe điều này vì việc chăm sóc cho con phát triển toàn diện thật là dễ dàng đến thế.

Một cách định vị khác cũng rất lạ là “kẹo dinh dưỡng” với lời giải thích là có thành phần sôcôla và sữa bổ sung dinh dưỡng cho trẻ. Chúng ta có thể thấy rất rõ hiện trạng của những cách xây dựng nhãn hiệu thiếu trầm trọng nền tảng kiến thức về tiêu dùng, và khoa học mà chỉ dựa trên lời lẽ quảng cáo hoa mỹ, trống rỗng. Lỗi tại ai? Như đã giải thích trên đây, sự phát triển của thị trường và sự thiếu hụt nhân sự trong thời gian vừa qua là một phần của câu trả lời.

Nhưng câu chuyện của thể dừng lại ở đó và người làm tiếp thị, quảng cáo không chỉ là nhân tố duy nhất liên quan đến vấn đề xây dựng nhãn hiệu.

Nếu được đưa cho một sản phẩm không có gì đặc biệt, thậm chí còn kém chất lượng hơn các nhãn hiệu hiện hành trên thị trường với trách nhiệm xây dựng thương hiệu mạnh và tiếp thị thành công sản phẩm đó, người làm tiếp thị sẽ làm gì? Nếu được đưa cho một sản phẩm không dựa trên cơ bản nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng sản phẩm đó trên thị trường, người làm tiếp thị sẽ làm gì? Nếu được giao cho công việc lên kế hoạch xây dựng nhãn hiệu nhưng nhất thiết phải sử dụng một ý tưởng tiếp thị hay quảng cáo của sếp không ăn nhập gì đến định vị sản phẩm, người làm tiếp thị sẽ làm gì?

Những câu hỏi trên đây chủ yếu nếu ra để phần nào giải thích khó khăn và hạn chế mà người làm tiếp thị gặp phải khi các cấp lãnh đạo trực tiếp của mình không hiểu và không có những kiến thức nhất định về lĩnh vực này. Vậy vấn đề đặt ra đây chính là trình độ chuyên môn của các cấp quản lý. Ở cấp độ này, tuy không cần hiểu biết chuyên sâu, người làm quản lý phải có kiến thức tổng hợp để có thể đánh giá và hộ trợ nhân viên chuyên môn của minh trong việc lên chiến lược, lên kế hoạch và thực hiện. Cấp quản lý cũng cần phải tạo điều kiện cho người làm tiếp thị có không gian để sáng tạo, tuyệt đối không nên áp đặt các ý tưởng riêng của mình, nếu cần chỉ nên gợi ý để hỗ trợ cho chiến lược tổng thể.

Bên cạnh đó, người làm quản lý cần qui định rõ trách nhiệm của các phòng ban về việc hỗ trợ cho phòng tiếp thị nhưng không trực tiếp quyết định đến chiến lược là chuyên môn của họ. Đây là một hiện tượng khá phổ biến tại nhiều công ty nhà nước và tư nhân với niềm tin càng nhiều ý kiến càng tốt. Có những buổi họp về vấn đề tiếp thị – quảng cáo với sự tham dự của gần hết các nhân sự chính trong công ty, từ hành chính đến sản xuất, từ tài chính đến nhân sự… Dĩ nhiên nếu không có trình độ chuyên môn về tiếp thị thì vô vàn các ý kiến của họ chỉ làm rối đội hình, làm méo mó chiến lược và kế hoạch.

Người làm quản lý cần qui định rõ trách nhiệm của các phòng ban về việc hỗ trợ cho phòng tiếp thị nhưng không trực tiếp quyết định đến chiến lược là chuyên môn của họ.

Giải quyết vấn đề này là giải quyết về tổ chức nhân sự và quản lý qui trình làm việc trong công ty. Tuy nhiên vấn đề chính liên quan đến sự thành bại của nhãn hiệu vẫn là tư tưởng thông suốt, sự tin tưởng và cam kết của toàn bộ công ty vào qui trình phát triển sản phẩm và thương hiệu với mực tiêu đáp ứng giá trị tiêu dùng cho khách hàng. Tuy nhiên, đây không phải là vấn đề có thể giải quyết được một sớm một chiều vì nó yêu cầu cả một quá trình sàng lọc và chấp nhận thay đổi cũng như tái giáo dục một hệ tư tưởng mới, cách tiếp cận mới, một niềm tin và cách nhìn mới về phát triển kinh doanh.

Hãy tưởng tượng một người vác theo trên lưng hành trang nặng trĩu là tất cả những thông tin, hiểu biết, kinh nghiệm làm việc, lòng tự hào bản thân, tiền bạc, địa vị và quan hệ xã hội của mình qua bao nhiêu năm tháng. Họ chưa bao giờ tiếp xúc hoặc có biết đến nhưng không thấy được giá trị của hệ tư tưởng mới về giá trị tiêu dùng thực thụ cho khách hàng. Họ chỉ làm theo cảm tính và đến nay đã đạt được những thành công nhất định. Sản phẩm bán ra trên thị trường bao nhiêu năm nay đã giành được một lượng khách hàng nhất định, có khi chỉ nhờ vào các thị trường tỉnh với giá cả là yếu tố quyết định hàng đầu. Do đó, những vấn đề cơ bản đặt ra trong giai đoạn mới như dự đoán về sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng theo sự phát triển của xã hội, nghiên cứu phát triển sản phẩm dựa trên hiểu biết cơ bản về nhu cầu tiêu dùng và sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng trên thị trường, cam kết liên tục thay đổi cải tiến sản phẩm để duy trì lòng trung thành của khách hàng…, tất cả còn quá xa xôi so với những đồng tiền bán hàng thu vào hôm nay.

Vấn đề thành bại của một thương hiệu rõ ràng không chỉ dừng lại ở kiến thức chuyên môn của người làm marketing, nó là cả một sự cam kết và vận hành của cả công ty dựa trên nhu cầu cơ bản của khách hàng.

Để có thể giúp cho công ty phát triển theo chiến lược dài hạn và thay đổi để tồn tại trên thị trường (sustainable development), người mang nặng hành trang này cẩn phải nhìn thấy sự cần thiết phải thay đổi cách nhìn, cách suy nghĩ và tổ chức quản lý kinh doanh. Quan trọng và khó khăn hơn hết, anh ta cần phải chấp nhận thay đổi, học hỏi để phát triển. Anh ta đứng trước một cánh cửa có bảng thông báo “Yêu cầu bỏ hết hành trang bên ngoài trước khi bước vào”. Bên trong là một thế giới mới, một xã hội mới với giá trị hoàn toàn khác và anh ta phải xây dựng lại tất cả từ đầu. Một yêu cầu tưởng chừng như đơn giản ấy hầu như không mấy ai đủ can đảm để làm. Nhưng nếu làm được, nó sẽ là điều kiện tốt để phát triển kinh doanh cho công ty.

Như vậy, vấn đề thành bại của một thương hiệu rõ ràng không chỉ dừng lại ở kiến thức chuyên môn của người  làm tiếp thị, nó là cả một sự cam kết và vận hành của cả một bộ máy công ty bắt đầu từ đầu tàu của ban quản lý cấp cao, những người có tầm nhìn về việc phát triển kinh doanh dựa trên nhu cầu cơ bản của khách hàng (customer-oriented).

Chúng ta hãy cùng nhìn vào bài học thực tế của công ty 3M và tìm hiểu những nguyên nhân chính liên quan đến sự thành công của công ty trong việc không ngừng sáng tạo trong kinh doanh và tổ chức bộ máy của công ty. Với chiều dài lịch sử hơn một thập kỉ, thật dễ hiểu nếu công ty cạn nguồn sáng tạo. Nhưng 3M, ở tuổi 104, vẫn hăng hái tung ra thị trường những sản phẩm mới cứ như vẫn còn là một công ty mới mở. Năm 2005, 3M đứng thứ 2 trong bảng xếp hạng những công ty sáng tạo nhất. Năm 2006, công ty xếp thứ 3 trong tổng số công ty được bình chọn là vô địch về sáng tạo. Vậy thì cái gì khiến cho một công ty già như thế có thể giữ mãi được sức sáng tạo của minh? 3M đã rút ra từ kinh nghiệm lâu đời của mình bảy nguyên tắc cần có đối với một công ty sáng tạo.

1. Từ quán lý cao cấp nhất là CEO trở xuống, cả công ty phải cam kết sáng tạo. Năm 2005, 3M chi tiêu 1,24 tỉ đô cho ngân sách nghiên cứu và phát triển, tương đương 6% tổng doanh thu của công ty, một con số ngân sách cực kỳ cao. Trong ngân sách nghiên cứu và phát triển đó, 1/5 ngân sách đi vào các nghiên cứu cơ bản hoặc nghiên cứu không có ứng dụng ngay lập tức. Nếu muốn trở thành công ty sáng tạo, sự phát triển có hệ thống và sản phẩm mới phải là những yếu tố thúc đẩy sự vận hành của công ty.

2. Văn hóa sáng tạo của công ty phải được tích cực giữ gìn. Mặc dù 3M cứ mỗi năm lại có một CEO mới trong vòng 40 năm qua, triết lý kinh doanh của công ty vẫn không thay đổi “Tuyển người tài và để cho họ phát huy tiềm năng của mình. Và cần phải biết khoan dung khi có lỗi lầm xảy ra”.

3. Sáng tạo thì không thể thiếu nền tảng kỹ thuật. 3M hiện nắm giữ những bí quyết kỹ thuật hàng đầu trong 42 lĩnh vực khác nhau.

4. Truyền đạt thông tin. Ban quản lý công ty 3M đã từ lâu khuyến khích việc giao tiếp trong nội bộ, cả giao tiếp công việc lẫn giao tiếp xã hội giữa những người làm nghiên cứu. Cách tổ chức này giúp cho mọi người hiểu biết về công việc của người khác và kêu gọi hỗ trợ khi cần thiết.

5. Xây dựng mục tiêu phấn đấu cho từng cá nhân và có chính sách khen thưởng thỏa đáng cho những công việc/dự án xuất sắc. Những người xem mình là thành viên gia đình 3M rất tự hào khi nhìn thấy thành quả nghiên cứu của mình được đưa ra thị trường bằng những sản phẩm tốt. Ban quản lý công ty tăng cường tinh thần này bằng cách cho lên chức vượt bậc không cần phải theo mức độ, và khen thưởng hàng năm cho hàng trăm nhân viên được đồng nghiệp bình bầu giải thành tựu khoa học trong năm.

6. Đánh giá thành quả. 3M theo dõi phần trăm doanh thu nhận được từ sản phẩm mới mỗi bốn năm để đánh giá xem ngân sách nghiên cứu và phát triển có được sử dụng hợp lý hay không.

7. Nghiên cứu phải gắn liền với khách hàng. Nhân viên bỏ ra rất nhiều thời gian theo dõi khách hàng nhằm hiểu rõ nhu cầu khách hàng trước khi trở về phòng thí nghiệm để nghiên cứu phát triển sản phẩm.

Sáng tạo để phát triển và cạnh tranh không phải là chuyện ngẫu nhiên mà cần thiết phải xây dựng môi trường thích hợp bằng cách chú ý áp dụng những nguyên tắc trên. Có thể nói yếu tố con người và tổ chức là hai yếu tố chính quyết định đến sự phát triển những thương hiệu mạnh như 3M.

Lỗi tại aihttp://hoangtien.net/wp-content/uploads/2013/09/market-research_1370018131.jpghttp://hoangtien.net/wp-content/uploads/2013/09/market-research_1370018131.jpg tien hoang Tổng hợp
ADSMICRO- Những vướng mắc hiện hữu trong ngành tiếp thị và quảng cáo Việt Nam vẫn luôn được đề cập qua nhiều câu chuyện. Thật ra, những vấn đề đã nêu chưa phải là tất cả nhưng đã góp phần vẽ nên một bức tranh tổng thể về mặt...
<strong><a href="http://adsmicro.net/">ADSMICRO</a>- Những vướng mắc hiện hữu trong ngành tiếp thị và quảng cáo Việt Nam vẫn luôn được đề cập qua nhiều câu chuyện. Thật ra, những vấn đề đã nêu chưa phải là tất cả nhưng đã góp phần vẽ nên một bức tranh tổng thể về mặt trái của ngành công nghiệp không khói này. Bên cạnh đó, vẫn có không ít những doanh nghiệp đã và đang thực hiện đường hướng chiến lược đúng đắn để phát triển kinh doanh </strong> Những vướng mắc hiện hữu trong ngành tiếp thị và quảng cáo Việt Nam vẫn luôn được đề cập qua nhiều câu chuyện. Thật ra, những vấn đề đã nêu chưa phải là tất cả nhưng đã góp phần vẽ nên một bức tranh tổng thể về mặt trái của ngành công nghiệp không khói này. Bên cạnh đó, vẫn có không ít những doanh nghiệp đã và đang thực hiện đường hướng chiến lược đúng đắn để phát triển kinh doanh bằng cách không ngừng xây dựng giá trị cộng thêm cho khách hàng của mình. Một yếu tố mang tính quyết định đến vấn đề xây dựng chiến lược đúng đắn  là <strong>yếu tố con người</strong>, những con người có quyền quyết định hướng đi của một nhãn hiệu, một thương hiệu, một công ty. Có rất nhiều nhân sự liên quan quyết định đến sự thành bại của một thương hiệu mặc dù trên bề mặt của vấn đề thì tiếp thị và quảng cáo được xem là hai yếu tố quyết định. Do đó, trước khi bàn về các nguồn nhân sự khác có liên quan mật thiết đến vấn đề thương hiệu, cũng nên phân tích những vấn đề khó khăn và tồn đọng của chính nguồn nhân sự này. Việt Nam phát triển rất nhanh trong vòng 10 năm qua với mức tăng trưởng GDP đúng thứ hai trong khu vực châu Á. Song song với mức độ tăng tưởng về kinh tế là sự tăng trưởng về thu nhập và đặc biệt là thu nhập dư thừa ra, sau khi đã thanh toán các khoản chi phí sinh hoạt (disposable income). Đây chính là điều kiện thức đẩy sự phát triển của các ngành hàng tiêu dùng, giải trí và xa xí phẩm. Do điều kiện thị trường phát triển và với sự thâm nhập thị trường nhanh chóng của các công ty sản xuất và phân phối, Việt Nam từ một nước đang chậm phát triển với nguồn nhân lực hạn chế bỗng chốc phải đáp ứng như cầu nhân lực chuyên nghiệp cho hàng loạt các công ty, đặc biệt trong lĩnh vực tiếp thị và quảng cáo. <strong>Đối với công ty nước ngoài hoặc liên doanh trong thời kỳ này, nhân sự chủ yếu được tuyển dụng không có tay nghề ngay từ đầu nhưng chú trọng vấn đề giao tiếp, ngoại ngữ dễ dàng huấn luyện thêm trong nội bộ. Do nhu cầu công việc cụ thể trước mắt, việc huấn luyện đặt nặng yêu cầu đáp ứng công việc trước mắt, chứ không dựa trên việc xây dựng nền tảng của sự hiểu biết sâu sắc toàn diện. Từ đó sản sinh một thế hệ nhân sự ngành tiếp thị và quảng cáo có bề dày kinh nghiệm, rất mạnh khi lên kế hoạch thực hiện chương trình, nhưng thiếu đi một số kiến thức cơ bản về các vấn đề tương quan xã hội, xây dựng chiến lược phát triển dài hạn và đầu tư thương hiệu.</strong> <img alt="" src="http://www.brandsvietnam.com/img/2013/05/5-nguyen-tac-co-ban-khi-nhay-viec-1.jpg" /> <strong>Bên cạnh đó, sự thiếu hụt nhân sự trong ngành cũng tạo điều kiện cho các nhân sự cấp trung được thăng tiến nhanh hơn bằng cách đổi việc từ công ty này sang công ty khác.</strong> Để có nhân sự đáp ứng cho tình hình hoạt động trong một thị trường của người tìm việc (employee market), nhiều công ty vẫn đồng ý trả lương cao hơn và tạo cơ hội thăng tiến ngay lập tức để lấy người của công ty khác. Điều này dẫn đến một sự xáo trộn trên thị trường do xuất hiện khoảng cách khá lớn giữa tước vị, lương bổng và kiến thức chuyên môn. Đây chính là những nguyên nhân của rất nhiều phương thức lập kế hoạch, cách tiếp cận, thực hiện những chương trình tiếp thị và quảng cáo hoàn toàn mang tính đối phó, chạy theo doanh số, làm theo sở thích, không có nền tảng cơ bản và sự đầu tư dài hạn. Tuy nhiên, mỗi thị trường đang phát triển đều phải trải qua những giao thời như thế trước khi đi vào bình ổn và chúng ta cũng không thể chỉ trích những nhân sự này, vì họ buộc phải thích nghi với những thay đổi trên thị trường. Song song đó, đã có không ít người học hỏi, phát triển và vươn lên thành những nhân tài giỏi trong xã hội. Có điều số lượng nhân tài này chiếm tỉ lệ không cao. <blockquote><em>Để minh họa cho những phân tích trên đây về việc thiếu nền tảng kiến thức, có lẽ cũng nên dẫn chứng một vài cách định vị nhãn hiệu rất thú vị mà các giám đốc tiếp thị, giám đốc nhãn hiệu đương thời đã từng tuyên bố. Bột ăn dặm được xem là thực phẩm bổ sung cho trẻ từ 4 tháng tuổi để bé tập ăn, trong khi nguồn dinh dưỡng chính vẫn là sữa mẹ hoặc sữa bột, nhưng được định vị là “bột ăn dặm giúp bé phát triển toàn diện”. Các bà mẹ ắt cũng sung sướng khi nghe điều này vì việc chăm sóc cho con phát triển toàn diện thật là dễ dàng đến thế. </em> <em>Một cách định vị khác cũng rất lạ là “kẹo dinh dưỡng” với lời giải thích là có thành phần sôcôla và sữa bổ sung dinh dưỡng cho trẻ. Chúng ta có thể thấy rất rõ hiện trạng của những cách xây dựng nhãn hiệu thiếu trầm trọng nền tảng kiến thức về tiêu dùng, và khoa học mà chỉ dựa trên lời lẽ quảng cáo hoa mỹ, trống rỗng. Lỗi tại ai? Như đã giải thích trên đây, <strong>sự phát triển của thị trường và sự thiếu hụt nhân sự</strong> trong thời gian vừa qua là một phần của câu trả lời.</em></blockquote> Nhưng câu chuyện của thể dừng lại ở đó và người làm tiếp thị, quảng cáo không chỉ là nhân tố duy nhất liên quan đến vấn đề xây dựng nhãn hiệu. Nếu được đưa cho một sản phẩm không có gì đặc biệt, thậm chí còn kém chất lượng hơn các nhãn hiệu hiện hành trên thị trường với trách nhiệm xây dựng thương hiệu mạnh và tiếp thị thành công sản phẩm đó, người làm tiếp thị sẽ làm gì? Nếu được đưa cho một sản phẩm không dựa trên cơ bản nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng sản phẩm đó trên thị trường, người làm tiếp thị sẽ làm gì? Nếu được giao cho công việc lên kế hoạch xây dựng nhãn hiệu nhưng nhất thiết phải sử dụng một ý tưởng tiếp thị hay quảng cáo của sếp không ăn nhập gì đến định vị sản phẩm, người làm tiếp thị sẽ làm gì? Những câu hỏi trên đây chủ yếu nếu ra để phần nào giải thích khó khăn và hạn chế mà người làm tiếp thị gặp phải khi các cấp lãnh đạo trực tiếp của mình không hiểu và không có những kiến thức nhất định về lĩnh vực này. <strong>Vậy vấn đề đặt ra đây chính là trình độ chuyên môn của các cấp quản lý</strong>. Ở cấp độ này, tuy không cần hiểu biết chuyên sâu, người làm quản lý phải có kiến thức tổng hợp để có thể đánh giá và hộ trợ nhân viên chuyên môn của minh trong việc lên chiến lược, lên kế hoạch và thực hiện. Cấp quản lý cũng cần phải tạo điều kiện cho người làm tiếp thị có không gian để sáng tạo, tuyệt đối không nên áp đặt các ý tưởng riêng của mình, nếu cần chỉ nên gợi ý để hỗ trợ cho chiến lược tổng thể. Bên cạnh đó<em><strong>,</strong> </em>người làm quản lý cần qui định rõ trách nhiệm của các phòng ban về việc hỗ trợ cho phòng tiếp thị nhưng không trực tiếp quyết định đến chiến lược là chuyên môn của họ. Đây là một hiện tượng khá phổ biến tại nhiều công ty nhà nước và tư nhân với niềm tin càng nhiều ý kiến càng tốt. Có những buổi họp về vấn đề tiếp thị - quảng cáo với sự tham dự của gần hết các nhân sự chính trong công ty, từ hành chính đến sản xuất, từ tài chính đến nhân sự… Dĩ nhiên nếu không có trình độ chuyên môn về tiếp thị thì vô vàn các ý kiến của họ chỉ làm rối đội hình, làm méo mó chiến lược và kế hoạch. <p id="">Người làm quản lý cần qui định rõ trách nhiệm của các phòng ban về việc hỗ trợ cho phòng tiếp thị nhưng không trực tiếp quyết định đến chiến lược là chuyên môn của họ.</p> Giải quyết vấn đề này là giải quyết về tổ chức nhân sự và quản lý qui trình làm việc trong công ty. Tuy nhiên vấn đề chính liên quan đến sự thành bại của nhãn hiệu vẫn là tư tưởng thông suốt, sự tin tưởng và cam kết của toàn bộ công ty vào qui trình phát triển sản phẩm và thương hiệu với mực tiêu đáp ứng giá trị tiêu dùng cho khách hàng. Tuy nhiên, đây không phải là vấn đề có thể giải quyết được một sớm một chiều vì nó yêu cầu cả một quá trình sàng lọc và chấp nhận thay đổi cũng như tái giáo dục một hệ tư tưởng mới, cách tiếp cận mới, một niềm tin và cách nhìn mới về phát triển kinh doanh. Hãy tưởng tượng một người vác theo trên lưng hành trang nặng trĩu là tất cả những thông tin, hiểu biết, kinh nghiệm làm việc, lòng tự hào bản thân, tiền bạc, địa vị và quan hệ xã hội của mình qua bao nhiêu năm tháng. Họ chưa bao giờ tiếp xúc hoặc có biết đến nhưng không thấy được giá trị của hệ tư tưởng mới về giá trị tiêu dùng thực thụ cho khách hàng. Họ chỉ làm theo cảm tính và đến nay đã đạt được những thành công nhất định. Sản phẩm bán ra trên thị trường bao nhiêu năm nay đã giành được một lượng khách hàng nhất định, có khi chỉ nhờ vào các thị trường tỉnh với giá cả là yếu tố quyết định hàng đầu. Do đó, những vấn đề cơ bản đặt ra trong giai đoạn mới như dự đoán về sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng theo sự phát triển của xã hội, nghiên cứu phát triển sản phẩm dựa trên hiểu biết cơ bản về nhu cầu tiêu dùng và sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng trên thị trường, cam kết liên tục thay đổi cải tiến sản phẩm để duy trì lòng trung thành của khách hàng…, tất cả còn quá xa xôi so với những đồng tiền bán hàng thu vào hôm nay. <p id="">Vấn đề thành bại của một thương hiệu rõ ràng không chỉ dừng lại ở kiến thức chuyên môn của người làm marketing, nó là cả một sự cam kết và vận hành của cả công ty dựa trên nhu cầu cơ bản của khách hàng.</p> Để có thể giúp cho công ty phát triển theo chiến lược dài hạn và thay đổi để tồn tại trên thị trường (sustainable development), người mang nặng hành trang này cẩn phải nhìn thấy sự cần thiết phải thay đổi cách nhìn, cách suy nghĩ và tổ chức quản lý kinh doanh. Quan trọng và khó khăn hơn hết, anh ta cần phải chấp nhận thay đổi, học hỏi để phát triển. Anh ta đứng trước một cánh cửa có bảng thông báo “Yêu cầu bỏ hết hành trang bên ngoài trước khi bước vào”. Bên trong là một thế giới mới, một xã hội mới với giá trị hoàn toàn khác và anh ta phải xây dựng lại tất cả từ đầu. Một yêu cầu tưởng chừng như đơn giản ấy hầu như không mấy ai đủ can đảm để làm. Nhưng nếu làm được, nó sẽ là điều kiện tốt để phát triển kinh doanh cho công ty. Như vậy, vấn đề thành bại của một thương hiệu rõ ràng không chỉ dừng lại ở kiến thức chuyên môn của người  làm tiếp thị, nó là cả một sự cam kết và vận hành của cả một bộ máy công ty bắt đầu từ đầu tàu của ban quản lý cấp cao, những người có tầm nhìn về việc phát triển kinh doanh dựa trên nhu cầu cơ bản của khách hàng (customer-oriented). Chúng ta hãy cùng nhìn vào bài học thực tế của công ty 3M và tìm hiểu những nguyên nhân chính liên quan đến sự thành công của công ty trong việc không ngừng sáng tạo trong kinh doanh và tổ chức bộ máy của công ty. Với chiều dài lịch sử hơn một thập kỉ, thật dễ hiểu nếu công ty cạn nguồn sáng tạo. Nhưng 3M, ở tuổi 104, vẫn hăng hái tung ra thị trường những sản phẩm mới cứ như vẫn còn là một công ty mới mở. Năm 2005, 3M đứng thứ 2 trong bảng xếp hạng những công ty sáng tạo nhất. Năm 2006, công ty xếp thứ 3 trong tổng số công ty được bình chọn là vô địch về sáng tạo. Vậy thì cái gì khiến cho một công ty già như thế có thể giữ mãi được sức sáng tạo của minh? 3M đã rút ra từ kinh nghiệm lâu đời của mình bảy nguyên tắc cần có đối với một công ty sáng tạo. <img alt="" src="http://www.brandsvietnam.com/img/2013/05/3463.IMAG0078_25945EDB.jpg" /> <strong>1. Từ quán lý cao cấp nhất là CEO trở xuống, cả công ty phải cam kết sáng tạo</strong>. Năm 2005, 3M chi tiêu 1,24 tỉ đô cho ngân sách nghiên cứu và phát triển, tương đương 6% tổng doanh thu của công ty, một con số ngân sách cực kỳ cao. Trong ngân sách nghiên cứu và phát triển đó, 1/5 ngân sách đi vào các nghiên cứu cơ bản hoặc nghiên cứu không có ứng dụng ngay lập tức. Nếu muốn trở thành công ty sáng tạo, sự phát triển có hệ thống và sản phẩm mới phải là những yếu tố thúc đẩy sự vận hành của công ty. <strong>2. Văn hóa sáng tạo của công ty phải được tích cực giữ gìn</strong>. Mặc dù 3M cứ mỗi năm lại có một CEO mới trong vòng 40 năm qua, triết lý kinh doanh của công ty vẫn không thay đổi <em>“Tuyển người tài và để cho họ phát huy tiềm năng của mình. Và cần phải biết khoan dung khi có lỗi lầm xảy ra”.</em> <em></em><strong>3. Sáng tạo thì không thể thiếu nền tảng kỹ thuật</strong>. 3M hiện nắm giữ những bí quyết kỹ thuật hàng đầu trong 42 lĩnh vực khác nhau. <strong>4. Truyền đạt thông tin</strong>. Ban quản lý công ty 3M đã từ lâu khuyến khích việc giao tiếp trong nội bộ, cả giao tiếp công việc lẫn giao tiếp xã hội giữa những người làm nghiên cứu. Cách tổ chức này giúp cho mọi người hiểu biết về công việc của người khác và kêu gọi hỗ trợ khi cần thiết. <strong>5. Xây dựng mục tiêu phấn đấu cho từng cá nhân và có chính sách khen thưởng thỏa đáng cho những công việc/dự án xuất sắc</strong>. Những người xem mình là thành viên gia đình 3M rất tự hào khi nhìn thấy thành quả nghiên cứu của mình được đưa ra thị trường bằng những sản phẩm tốt. Ban quản lý công ty tăng cường tinh thần này bằng cách cho lên chức vượt bậc không cần phải theo mức độ, và khen thưởng hàng năm cho hàng trăm nhân viên được đồng nghiệp bình bầu giải thành tựu khoa học trong năm. <strong>6. Đánh giá thành quả</strong>. 3M theo dõi phần trăm doanh thu nhận được từ sản phẩm mới mỗi bốn năm để đánh giá xem ngân sách nghiên cứu và phát triển có được sử dụng hợp lý hay không. <strong>7. Nghiên cứu phải gắn liền với khách hàng</strong>. Nhân viên bỏ ra rất nhiều thời gian theo dõi khách hàng nhằm hiểu rõ nhu cầu khách hàng trước khi trở về phòng thí nghiệm để nghiên cứu phát triển sản phẩm. <blockquote><strong><em>Sáng tạo để phát triển và cạnh tranh không phải là chuyện ngẫu nhiên mà cần thiết phải xây dựng môi trường thích hợp bằng cách chú ý áp dụng những nguyên tắc trên. Có thể nói yếu tố con người và tổ chức là hai yếu tố chính quyết định đến sự phát triển những thương hiệu mạnh như 3M.</em></strong></blockquote>